Qui pour conduire l’innovation ?

  • 13 January 2014 at 09:06
  • Table ronde dans le cadre du 24e Congrès de l’AEDH, ayant pour sujet « La gestion hospitalière en temps de crise : Contraintes, défis et opportunités »

    Panel de discussion :
    Mme Marta Temido
    Directrice d’hôpital, présidente de l’association portugaise des directeurs d’hôpital, elle enseigne à l’université de Coimbra.

    M. Dominique Legouge
    Directeur d’hôpital de formation, il dirige le GIP RESAH-IDF (Réseau des acheteurs hospitaliers en Île de France), qui regroupe 140 adhérents et un volume d’achat dépassant les 1,5 milliards € et est vice-président de l’EHPPA (European Public Health Procurement Alliance), initiateur de projets innovateurs comme HAPPI (Healthy Aging Public Procurement of Innovation).

    M. Jouko Isolauri
    Directeur du Kanta-Häme Hospital District et ancien directeur médical du Turku University Hospital, fut conseiller au ministre des affaires sociales et de la santé en Finlande de 2000 à 2009.

    M. Mieczyslav Pasowicz
    Fondateur et président de l’association polonaise des hôpitaux, enseignant universitaire, directeur de l’hôpital Jean-Paul II à Cracovie, Professeur en médecine.

    Une population qui devient de plus en plus âgée, avec à la clef un besoin accru en soins, constitue sans doute un des plus grand défis du secteur hospitalier pour les prochaines décennies. Ajoutez à cela l’apparition de nouvelles maladies – dites de société – ainsi qu’un changement dans le comportement social des gens, et vous obtenez un constat limpide : si l’innovation n’a pas lieu dans le milieu hospitalier, ce dernier ne saura accompagner l’évolution démographique, médicale et finalement sociale.

    Les enjeux sont ainsi multiples, avec la qualité des soins en priorité et le patient au centre des intérêts. La nécessité de nouveaux modèles ne fait pas de doute, seulement faudra-t-il pouvoir les financer et les réaliser de manière efficace. En d’autres termes, il faut innover.

    Mais au vu de la multitude des champs d’action – de la recherche médicale aux infrastructures en passant par l’ICT, la logistique ou encore l’organisation du travail – et des innombrables acteurs et intervenants – patient, personnel médical et paramédical, industrie pharmaceutique, fournisseurs divers, gouvernements etc. – la mise en route de l’innovation, pour qu’elle soit efficace et raisonnée, peut s’avérer plus que compliquée.

    Forts de ces constats, les participants à la table ronde ont unanimement situé l’innovation « là où ça se passe », c’est-à-dire au cœur de l’hôpital. Car, pour citer Mieczyslav Pasowicz, « afin de durablement installer l’esprit d’innovation, il faut valoriser et contrôler les retours sur investissement ».

    Cependant, les freins et barrières à l’innovation sont nombreux. D’ordre financier, administratif, politique ou organisationnel, c’est à la fin du compte le facteur humain et la résistance au changement qui sont le plus grand ennemi de l’innovation.

    Si les participants à la table ronde étaient ainsi d’accord sur les grands principes et la nécessité de l’innovation, leurs approches cependant différaient.

    Le facteur humain est déterminant pour que l’innovation soit efficace, selon Jouko Isolauri. L’aptitude au changement et un fort leadership pour des équipes ambitieuses sont la clef du succès. En cela, le milieu hospitalier ne se différencie guère d’autres secteurs, si ce n’est que Jouko Isolauri met l’accent sur une approche spécifique. L’innovation ne doit pas être conduite par des professions, ou des spécialistes, mais doit être générée pour le patient. C’est autour du bien-être, et donc des besoins de ce dernier que doit être conçue l’innovation. Ce changement notoire dans la façon de considérer les choses établies aboutit, selon M. Isolauri, à l’innovation du siècle : une médecine intégrée qui ne se décline non plus par spécialités, mais par une approche globale, regroupant les soins de santé primaires et les soins de santé spécialisés tout en considérant le volet social des patients et de leur entourage. Ce qui équivaut à la mise en place d’équipes multifonctionnelles qui dépassent le seul cadre médical, mais travaillent toutes dans un seul but : le bien du patient. Et qui, par leur interaction et la pluralité de leurs origines, stimulent en permanence l’innovation.

    Valorisant une approche plus pragmatique et basée aussi bien sur l’aspect financier que sur les effets d’échelle, Dominique Legouge met lui en avant la coopération entre hôpitaux et la mutualisation de leurs achats. Son association, le GIP RESAH-IDF, est devenue une véritable charnière entre le fournisseur, le producteur et le milieu hospitalier. Profitant des effets d’échelle, les centrales d’achat préconisées – et existantes – doivent être conçues comme des plateformes d’échange et de partage. Dominique Legouge souligne ainsi le rôle moteur que ce type d’associations peut exercer, généré aussi bien par la force de proposition face aux hôpitaux que par l’incitation à innover par rapport aux producteurs et fournisseurs. Le contrôle, en termes de sécurité, de qualité et d’efficacité, est garanti par les volumes et l’échange des expériences. Subsidiairement, les centrales d’achats permettent de faire des économies, dont une partie sont réinvesties dans des projets innovants.

    Car il faut de l’’argent, ou de manière plus générale des moyens pour promouvoir et développer l’innovation. Et lorsque la crise frappe de plein fouet les budgets hospitaliers, il faut faire attention « à ce que le manque de moyens ne tue pas l’innovation » dit Marta Temido. Son pays, le Portugal, vit actuellement une rigueur budgétaire extrême. Et si Marta Temido concède que ce manque de moyens peut stimuler « une autre innovation, celle de la contrainte », elle voit cependant un danger beaucoup plus important. À cause de la crise, le pays est devenu inintéressant pour les producteurs et fournisseurs, à l’image de l’industrie pharmaceutique pour laquelle le marché portugais a perdu son intérêt. Pour contrebalancer cette tendance, le Portugal se doit d’innover. Marta Temido est ainsi une des initiatrices d’une nouvelle forme de gestion hospitalière, celle des partenariats publics-privés. La santé en soi reste du domaine public, alors que la construction et la gestion des hôpitaux reviennent au secteur privé – un concept innovant qui pour l’instant permet aux hôpitaux d’offrir leurs soins à la population.
    Le manque de moyens, Mieczyslav Pasowicz le contourne. Estimant que l’innovation est d’abord un investissement, il a réussi à construire et développer plusieurs pôles hospitaliers novateurs en Pologne en bénéficiant, entre autres, de fonds publics européens. Sa théorie, c’est de se forcer à faire autrement. Lorsqu’il a commencé à exercer en milieu hospitalier, il n’y avait « rien – ni investissements, ni développements, ni projets ». Si Mieczyslav Pasowicz s’est ensuite inspiré de concepts hospitaliers et médicaux ailleurs qu’en Pologne, il n’a cependant pas reproduit ces modèles tels quels, mais a toujours voulu positionner les projets dans le long terme, en veillant à ce que le personnel et autres intervenants s’identifient et portent l’innovation. Les projets autour de l’eHospital – c’est-à-dire la télémédecine, ou l’eHealth en général – permettent ainsi non seulement de se différencier, mais aussi à unir les équipes autour d’une même idée. Il en va de même du projet du « Integrated Center for Specialist Emergency Medecine », qui rejoint de fait la théorie de Jouko Isolauri concernant l’ouverture de l’hôpital à la médecine intégrée, par le caractère ouvert et évolutif du concept.

    En conclusion, les intervenants à la table ronde ont prouvé que l’innovation est d’abord une affaire humaine. L’innovation en milieu hospitalier est multiple, elle peut viser la médecine même, comme elle peut concerner les infrastructures, les conditions de travail, l’organisation, l’IT ou tant d’autres domaines – multipliant ainsi les possibilités de générer l’innovation. Que la crise freine davantage l’innovation qu’elle ne force les acteurs à être innovants devient dès lors marginal. Car en fin de compte, l’innovation ne peut exister que s’il y a une véritable volonté. Une volonté qui doit être imposée et vécue en exemple par les directeurs d’hôpital pour être fructueuse. Car ce n’est que si les directions se montrent ouvertes et intéressées au changement que l’innovation a lieu, que les intervenants ont le courage de devenir des sources de proposition.

    Marc Gerges
    Stratégies en communication
    Conseil éditorial
    Gerges Sàrl